출처 : 조선Biz
http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2014/01/24/2014012401861.html
이 기사에서 마음에 와 닿는 단어는 "일 찾아", "공포", "열정" 이다. 아직 진행중이지만 내 평소 생각과도 일치하는 내용도 있고 경험도 있어서 리뷰하고 싶었다.
(저작권에 문제가 된다면 삭제하겠습니다)
롯데 인재개발원 전영민 이사가 말하는 '임원 되는 법'
승진 탈락 가장 큰 이유는… 주어진 일 이상은 안하는 것
열심히 하는데 몰라주면… 위·아래 소통 능력의 문제
부하엔 가혹한 사이코들… 승승장구하는 시대 끝나
- ▲ 전영민·롯데 인재개발원 이사
롯데그룹에서 입사 이후 20년 동안 인사 담당으로만 일한 전영민(47·사진) 이사는 이런 바늘구멍을 통과하느라 애쓰는 직장인들에게 화두를 던지는 책을 썼다. 제목은 '어떻게 일하며 성장할 것인가: 직장인이 던져야 할 11가지 질문'.
전 이사는 위클리비즈 인터뷰에서 취업 정보업체 인크루트가 내놓은 설문 결과를 인용했다. 기업 인사 담당자들을 대상으로 승진 대열에서 처지는 직원들이 무슨 문제를 안고 있는지를 조사한 것이었다.
'주어진 일만 처리하기 때문'(29.6%)이란 응답이 가장 많았고, '본인의 성과를 잘 부각하지 못한다'(23.1%), '실무자로서 역량은 뛰어나지만, 관리자로서는 미달'(21.8%), '상사와 인간관계가 좋지 않다'(17.6%) 같은 응답이 뒤를 이었다.
1. 주어진 일만 처리하기 때문
주어진 일만 해도 바쁠 때가 있다. 그것이 단순한 것이든 복잡한 것이든간에.
하지만 일은 모두 주어진다.
주어진 일만 처리한다는 것은 주어진 일에 대한 개선, 전후의 영향의 고민, 상하좌우 연관된 사람들과의 관계, 상사/팀장이 이 일을 어떻게 바라볼까에 대한 고민, 이 일은 나만 할 수 있을까 아님 더 적은 급여를 받는 사람도 할 수 있을까에 대한 냉정한 판단 등이 부족하다고 생각한다.
특히, 마지막 이유는 개인적으로 내게는 "공포" 를 느끼게 한다.
개선이라는 것도 작게는 내가 하고 있는 일에 대해서 업무 효율성 증대라는 목적으로 메뉴얼을 만들어서 배포하는 것도 포함된다. (팀 내 메일로 배포하면서 팀장을 참조로 넣으면 두번째 이유인 성과 부각에도 도움이 되리라 생각한다)
각종 외부 뉴스, 이슈로 공문도 받거나 보도자료를 볼 수가 있다. 이런 것들도 내 업무와 연관된 것은 어떤 것이 있는지, 세상은 어떻게 돌아가고 있는지, 이 문제는 어떻게 풀어야 할지 등 할 수 있는 일은 주위에 널려있다고 생각한다.
2. 본인의 성과를 잘 부각하지 못하다.
성과를 잘 부각하지 못하는 것은 상사, 동료들에게 잘 내색하지 못하는 내향적인 사람들이 해당되는 것이라 생각한다.
팀장/상사와 담배를 자주 피거나 술자리, 골프, 운동 등을 서로 같이 있는 시간이 많을 수록 이야기를 더 듣는 것은 자연스러운 것이다.
그렇다면 내향적인 사람들은 어떻게 해야하나?
매년 인사고과를 할 때 주어진 포멧의 문서에 몇백글자내로 결과를 표현하지 말고 때로는 형식을 깬 문서를 첨부하는 것이다. 물론 내용에는 시간, 금액 등의 객관적인 수치가 있어야 한다. (예전에 선물 파생 주문화면을 만들 때 내가 만든 화면으로 발생한 주문금액, 수수료 등을 표기해서 내 연봉의 3배를 수익에 기여했다고 표기한 적 있음)
일상적으로는 자기가 하고 있는, 하려는 일에 대해서 A4 1장짜리로 간단하게 보고하는 것이 좋다. 보고는 안 하는 것보다는 자주 해서라도 깨지는게 낫다.
그러면서 팀장/상사의 보고 스타일도 알 수 있고 (단락의 간격을 붙여서 할지, 한 줄/두 줄을 뛰울지도 등) 나를 어필할 수도 있고 팀장/상사 관점의 시각과 업무 조언도 들을 수 있는 계기가 된다.
- ▲ 일러스트=이철원 기자
열심히 하지 않는데 좋게 부각되거나 고과를 잘 받는 경우도 있다. 그것은 "천운"이라고 생각한다. 절대 그런 사람들은 이길(?) 수 없다.
주어진 일을 하는 해서 그것으로 인해서 야근을 한다고 해서 다른 사람들보다 '열심히' 하는 것이라고 착각을 하면 안된다.
그렇게 말하는 '열심히'는 더 적은 급여의 사람으로도 충분히 대체가 될 수 있다는 것을 명심해야 한다.
그래서 '열정'이 중요하다. 열정은 열심과 다르다. 전 이사는 사람은 세 가지 동기가 생기면 행동을 변화시킨다고 설명했다. 공포, 인센티브, 자각. 공포는 강압에 의한 것이고, 인센티브는 당근을 주면 나오는 수동적인 반응에 불과하다. 결국 외부 자극이 없어도 알아서 변하려 하는 자각에서 열정이 탄생한다고 전 이사는 지적한다. 이런 열정을 지니고 있어야 임원을 바라볼 수 있는 자격이라도 따낼 수 있다는 게 그의 지론이다.
1. 공포
강압에 의한 것이 아니더라도 하루 아침에 내 직무가 없어지거나 내 일을 다른 사람에게 준다고 생각해봐라. 그 다음 수순은 무엇인지 그림이 그려진다.
이런 것이 바로 공포이다.
그런 공포를 만들지 않기 위해 하루 하루 절박하고 간절한 마음가짐이 필요하지 않을까?
작년 하반기 들어 이슈가 되었던 "동양 사태" 에서와 같이 그룹과 기업이 단 몇달 사이에 휘청이고 쓰러지는지 봤고, 컨설팅 회사 차장 1명의 카드 고객정보유출로 금융회사 임원의 사퇴, 전사 업무 마비 등도 해당된다.
이것이 내 주위에서 아무때나 일어날 수 있는 공포인것이다. 평상시에 그런 공포가 생길 수 있다는 가정을 하고 살아야 하는 것이 우리 삶인 것이다. 그것을 극복하기 위한 과정중에 "열정" 이 생겨나는 것이다.
2. 인센티브
인센티브를 받는 것으로만 생각을 하지 말아야 한다.
스스로 자발적으로 움직여 자기를 부각시키거나 새로운 일을 맡는 것 또한 인센티브가 될 수 있다.
그렇게 함으로써 교육, 자격증, 대학원 등의 기회가 올 수 있는 것이다.
단지 금전적으로 이익을 취하는 것이 인센티브가 아니라 몇년뒤에 돌아올 유/무형의 능동적인 인센티브를 생각해봐야 할 것이다.
3. 자각
나를 객관적으로 냉정하게 판단, 평가를 해야한다.
기존에 해왔던 직무를 떠나 새 직무를 맡게 되는 경우는 더 할 것이고, 새로운 조직, 새로운 팀장, 새로운 회사에서는 그 자각을 처절하게 철저하게 느껴야할 것이다.
보안이라는 새 직무를 자발적으로 하게 되었을 때 이미 10년이상 보안 업무를 한 사람들이 있고 IT 보안 교육을 받을 때도 이미 컨설팅, 해커, 악성코드/네트워크/관제 등에서 나보다 5년, 10년이상 앞선 분들이 많았다.
그들보다 10년 늦게 처음부터 시작한다는 현실과 그들에게 없는 내 경험, 경력, 생각으로 차별화를 찾아야 했었다.
그렇지 않다면 난 언제든지 낭떠러지로 떠밀릴 수 있고 주어진 일만 했다가는 과장이 아닌 대리, 사원에게 일을 뺏길 수도 있고 구조조정 대상으로 전락하고 말았을 것이다.
자각 = 공포 = 간절함 = 절실함 = 열정이다.
그는 "롯데그룹만 하더라도 신입사원 공채 경쟁률이 200대1을 넘는 경우가 허다하다"면서 "치열한 경쟁을 뚫고 뽑힌 우수한 직원들이 나란히 출발선에 서는데 '난 오늘 맡긴 일은 큰 문제 없이 처리했다'고 안심하고 책상 앞 컴퓨터를 끄는 순간, 이미 레이스에서 뒤처진다고 보면 된다"고 말했다.
- 본인 성과를 잘 부각하지 못한다는 건 무슨 뜻입니까.
"잘난 체하라는 건 아닙니다. 그런 태도는 반감을 삽니다. 다만 성과가 잘 부각되지 않고 있다면 소통에 문제가 있다는 점을 알아야 한다는 겁니다. 난 열심히 하는데 남들이 몰라준다? 그럼 그 직원은 아래위 소통에 문제가 있는 겁니다. '회사에서는 왼손이 한 일을 오른손이 알게 하라'는 우스개가 있습니다."
회사, 학교, 사회에서 약간은 얼굴에 철판깔고 티 내도 된다. 그런 곳에서는 모든 것을 알고 있는 산타 할아버지나 신은 존재하지 않는다.
- 대기업 임원들에게 요구되는 자질은 어떤 게 있습니까.
"신규 임원을 고를 때 당연히 위아래로 레퍼런스 체크(평판 조사)를 합니다. 여기서 심각한 결격 사유가 발견되면 탈락합니다. 아래에는 가혹하고 위에만 정성을 들이는 '정신 이상자'들이 승승장구하는 시대는 끝났습니다. 물론 인사를 하다 보면 실수할 수도 있습니다. 경험적으로 10명 중 1명은 임원이 되면 안 되는 사람이 뽑힙니다. 꼭 되어야 하는 사람이 임원이 못 되는 경우도 생깁니다. 기업 인사의 목표는 이런 실패 확률을 꾸준히 줄여나가는 작업입니다. 따지고 보면 하느님도 인사를 잘못해서 아담이 선악과를 먹은 것 아니겠습니까. 완벽한 인사는 불가능합니다. 적어도 실패를 되풀이하지 않을 수 있어야 바람직한 조직입니다."
- 자질은 뛰어난데 임원에 못 오르는 경우도 있지 않을까요.
"20년 동안 인사 담당을 맡으며 배운 이치는 그런 사람이 한두 번 승진 인사에서 누락될 수는 있으나 결국은 중용된다는 겁니다. 물을 먹어도 이를 담담히 받아들이고 다시 준비를 하면 기회는 반드시 옵니다. 부장에서 이사 승진할 때 2번이나 누락되고도 지금은 그룹 계열사 사장을 하는 분도 있습니다."
몇년전에 자발적으로 열심히 했지만 고과를 2년 연속으로 C 를 받은 적이 있었다. 생전 그런 대우를 받아본 적이 없었던 나로서는 회사를 떠나야겠구나 하는 생각을 한 적이 있었다.
한편으론 난 그다지 고통스런 시간을 가지지 않은 적이 많아 이런 것을 거치는 것이 도움이 되지 않을까하는 생각과 다시금 보여주고픈 오기도 생겼다.
운이 아주 좋거나 운도 좋고 실력도 좋은 사람은 따라가지 못한다. 그렇다면 무작정 사과가 떨어지길 기다리는 것은 답은 더더욱 아니다. 사과 나무를 베기 위한 도끼가 무디다면 새 도끼를 찾든지 만들어서 더 많은 사과나무를 베면 되는 것이다. 그러기 위해서 새 도끼를 찾거나 만들 시간이 필요한 것이다.
- 임원을 뽑는 기준이 과거와 달라진 점이 있다면.
"지금까지 한국 기업에서 승진은 일을 잘했으니 주는 성과물이란 특성이 강했습니다. 하지만 계속 성장하려면 이런 보상적 관점으로는 적응할 수 없습니다. 물론 성과가 없는 직원이 임원이 될 수 없는 건 자명합니다. 다만 지금은 그 자리를 맡겼을 때 더 잘할 수 있는 사람을 선택합니다. 여기서 중요한 건 전략적 통찰력과 리더십입니다."
- 임원이 되기 위한 리더십은 어떤 겁니까.
"리더십이란 전생의 원수 마음을 헤아리고 어루만져서 변심을 시키고 나를 위해 한 번쯤은 죽어 주게 할 수 있는 기술이라는 말이 있습니다. 최고 난도의 용병술이죠. 2차 세계대전 때 가장 효율적으로 군대를 운영한 건 독일이었습니다. 독일은 임무 중심적인 체계를 운용했는데 명령을 내릴 때 임무는 주고 자세한 지시는 하지 않았습니다. 대신 소통망을 강화해 실시간으로 진행 상황을 교신하며 수정했습니다. 반면 미국은 지휘관이 일일이 세세한 것까지 지시하는 구조였다고 합니다. 독일군이 화력이 몇 배나 강한 미군을 상대로 버틸 수 있었던 건 이런 '임무 중심적 지휘 체계(mission oriented command system)'의 장점이 발휘됐기 때문입니다. 리더십이란 이뤄야 할 목표를 조직원들을 통해 실현하는 기술입니다. 혼자서 할 수 없는 일을 조직의 힘을 빌려 협력하면서 성취하는 것입니다. 독불장군은 리더로서는 미달입니다."
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