(2013.03.12) KT 김상효 전무님의 Collaboration 특강

강사 : KT 인재경영실의 김상효 전무

내용 : Collaboration 과 리더십

특강의 베이스는 모튼 한센이 지은 "Collaboration" 책에 대한 간략한 정리와 조직 생활에서의 경험담이다.

책을 읽으면 나오는 차트, 설명이 있는지라 대략적인 특강의 내용만 정리한다.

협업이 다들 중요하다고 주장하지만 우리 현실에서는 협업이 생각하는만큼 되지 않는다고 한다.

즉, 협업은 한 가지 일을 여러 사람이 하면 효율적이며 좋은 결과물을 내는 것이라 하지만 개인이 모여 집단이 되면 개인이 혼자 할 때보다 노력은 반비례 한다는 것이다.

그러한 연구가 독일의 링글만의 로프 당기기이다.

위의 표처럼 혼자 할 때는 100% 의 노력을 하지만 사람이 많아질수록 개인의 노력은 줄어든다.

이는 회사에서도 종종 본다.

팀원은 여러 명 있지만 누군가 하겠지 라는 심리로 결국 일의 효율성은 떨어지고 일 할 사람만 하는 걸 많이 본다. 때로는 나도 혼자 일할 때도 있고 또 링글만의 연구 처럼 다른 사람 눈치 보며 노력을 덜 하는 행태에 물 들어 갈 때를 느낄 때가 있고 이용한 적도 있다. ㅜㅜ

체계적 협업 추진단계

1단계 : 협업 기회를 평가하라 (협업을 통해 큰 성과를 얻을 수 있을까?)

협업은 좋다. 하지만 링글만의 연구처럼 언제나 좋지 않을 수 있다. 

협업함에 따라 정작 본연의 일을 못하는 기회 비용도 있고 협업함으로써 추가 비용도 발생한다.

결국 협업으로 나온 결과보다 더 큰 Loss 가 발생할 수 있다.

그래서 협업할지 말지에 대한 결정이 필요하다.

2단계 : 협업 장벽을 파악하라 (협업을 방해하는 장벽은 무엇인가?)

3단계 : 맞춤형 해결책을 적용하라 (협업 장벽 유형에 따라 최적의 대응방안을 실행하라)

협업 장벽의 종류

1) NIH(Not Invented Here) 장벽

- 폐쇄적 문화 : 주로 집단 내에서만 소통한다.

- 신분 격차 : 신분상의 경계를 넘고 싶어하지 않는다.

- 자기 의존 : 자신의 문제는 스스로 해결해야 한다고 생각한다.

- 두려움 : 문제를 드러내고 싶어하지 않는다.

=> NIH 장벽 : 사람들은 소속부서를 넘어 외부 부서의 의견을 구하려 하지 않는다.

NIH 장벽은 내가 개발하고 내가 관여하지 않은 것들은 관심갖지 않다는 것을 말한다.

외곬수, 똥고집 등이라 말할 수 있다.

컴퓨터 프로그램 개발 예를 든다면 나 역시도 과거에 내가 만든 소스를 누가 - 그게 파트장이든 팀장이든 - 왈가불가 하는걸 싫어했다. 그렇게 함으로써 버그를 찾고 개선이 되어도

2) 독점 장벽

- 경쟁 : 다른 동료, 다른 부서와의 경쟁

- 제한된 인센티브 : 개인적 목표에 대한 보상

- 너무 바쁨 : 다른 사라을 도울 시간이 없다.

- 두려움 : 지식을 공유하면 자신의 권력을 잃는다.

=> 남을 돕거나 자신이 알고 있는 것은 공유하려 하지 않는다.

고과 평가를 할 때 팀 실적이 아닌 개인 실적 기준으로 한다면 내가 세운 고과 목표만 집중하여 팀 실적이 나오지 않는다. 팀원들을 도와주지도 않을 것이며 일부러 더 안좋게 하는 경우도 발생할 것이다.

삼성전자가 잘 하는 것중의 하나가 '그룹 인센티브' 제도라 한다.

그룹이 잘 되어야 내게 인센티브가 나오니 서로 만나기만 하면 그룹 실정에 대한 고민을 하고 고민함으로써 성과는 좋아질 수 있기 때문이다.

예전에 모신 분중에 자기 업무의 프로그램 소스를 보면 면막을 준 분을 본 적이 있다. - 물론 난 아니지만 - 

어차피 몇일 고생하면 알 수 있는 소스지만 자기 밥그릇 때문인제 못 보게 한다.

우리 주위에는 이렇게 자기가 알고 있는 것이 밥그릇인마냥 내려놓지 않은 경우를 많이 보게 되고 결국 이것은 협업을 망치게 된다.

3) 검색 장벽

- 회사의 규모 : 대기업일 수록 검색 문제가 커진다.

- 물리적 거리 : 거리가 멀수록 검색이 어렵다.

- 정보의 과부하 : 너무 많은 정보는 검색을 어렵게 한다.

- 네트워크 부족 : 빈약한 인맥이 검색을 어렵게 만든다.

=> 정보나 사람을 찾기가 어렵다.

다른 부서, 다른 회사와 협업을 할 경우가 있을 때가 있다.

그런데 그 부서의 누구, 다른 회사의 누구와 일을 해야할지 모르는 경우가 많거나 안다고 해도 처음 말 꺼내고 붙이고가 어렵다.

또한 그 부서의 담당자와 과거에 악연이 있다면 더욱 힘든 장벽이 될 것이다.

물리적 거리야 전화, 메신저, 메일로 풀 수 있지만 인맥에 있어서 걸림돌이 생긴다면 그 만큼 괴로운 것도 없다.

결국 장벽을 없애기 위해서는 얼굴 한번밖에 보지 못한 인맥도 중요하고 주위 사람들과의 관계에서 적을 만들지 않는것도 매우 중요하다. 그것이 인맥의 시작이다.

4) 이전 장벽

- 암묵적 지식 : 이전하기 어려운 지식

- 공통 인지틀의 부재 : 함께 일하는 법을 모른다.

- 약한 유대 : 이전을 쉽게 만들 수 있는 유대감이 없다.

=> 한 곳에서 다른 곳으로 지식을 이전할 수 없다.

협업을 할 때는 상대방의 눈높이에 맞춰야 한다. 그것이 지식이든, 용어든, 업무이든간에 말이다.

네트워크 장비, 프로그래밍 언어를 모르는 현업한테 전문적인 용어를 바로 말하는 것이 이러한 것에 해당이 된다.

그러기 위해서는 다양한 경험이 있는 사람과 그 대화를 각 상대방에 맞춰 풀어주는 Role 을 가진 부서/사람이 필요할 때가 있다. 

협업이 맞춤형 해결책

1. 모두가 쉽게 이해, 설명할 수 있는 매력적인 통합 목표를 만들어라

각 분양의 전문가들이 이해할 수 있는, 설명할 수 있는 언어, 환경, 설득 등이 되겠다.

2. 다른 사람과 협업이 중요하다고 믿고 공동의 목표에 전념하는 팀워크를 만든다.

3. 협업을 권장하는 언어를 구사하라

긍정적인 언어와 부정적인 언어를 사용함에 따라 우리는 다르게 행동한다.

게임에 있어서도 "월스트리트 게임" 이라고 하면 서로 자기의 이익을 위해 게임을 하고 "부처의 게임" 이라고 하면 이타적인 게임을 하게 될 수 있다.

4. 개인/팀의 이익만 보지 않고 회사 전체의 시각으로 그룹 전체 성장을 위해 아이디어/전문지식 공유할 수

    있는 T자형 조직을 구성한다.

5. 기민한 네트워크를 구축해서 협업의 장애장벽를 해소해라.

기민한 네트워크는 결국 인맥이다. 

인사하고 명함 주고 도움 받은 일이 있으면 비타 500 이라도 줘서 성의를 표시한다면 그것이 바로 장벽 해소의 시작일 것이다.