'My aSSIST 산업보안-MBA/CEO 특강'에 해당되는 글 2건

  1. 2013.03.28 (2013.03.26) 유영진 Temple Univ. 교수님의 DESIGN 특강
  2. 2013.03.13 (2013.03.12) KT 김상효 전무님의 Collaboration 특강

강사 : Temple Univ. Fox School of Business 유영진 교수

내용 : DESIGN



나의 결론

"디자인은 Limited Resource 로 최상의 답을 찾아가는 공감 프로세스이다."


1. 

애플의 조나단 아이브가 아이패드 출시 전 인터뷰에서 기자가 아이패드는 "usb 도 없고, 화면도 작고, 키보드도 없고 블라 블라 뭐뭐가 없다... 성공할 수 있겠냐?"

조나단 아이브는 아이패드가 성공할 수 있는 이유가 "usb 도 없고, 화면도 작고, 키보드도 없고 블라 블라 없어서 성공할 수 있다" 고 인터뷰


물건을 이쁘게 만드는게 디자인이 아니고 디자인은 생각하는 프로세스이다. 그 프로세스는 design goal 을 만든다.

아이패드, 아이폰이 성공할 수 있었던 것은 단순히 곡선, 직선, 재질로 이쁘게 함이 아니다. 어떠한 목표(design goal)을 생각하고 구상한 것이 혁신이 되었기 때문이다.

아이폰이 단순히 전화라고 생각하지 않고 작고 이동성이 있는 컴퓨터로 생각했기에 지금의 아이폰이 나온 것이고 그것이 곧 Design 이고 Design Goal 이다.


2. 

회사를 나가는 사람들은 변명을 한다. 예산도 없고, 사람도 없고, 다른 부서 협조도 없고 등을 변명을 하지만

디자인은 원래 Limited Resource 로 하는 것이고 그러함에 따라 생각을 하게 되고 Good, Better, Best 가 아닌 Bester Solution 이 나오는 것이다.

어느 조직에서나 Resource 의 제약은 있다. 만약 예산, 인력 등의 제약이 없다면 돈으로 때려 받고 사람으로 메꾼다면 그 조직은 발전할 수 있을까?

발전이 없고 도태만이 있을 것이다. Limited 란 것이 스트레스, 갈등이 될 수 있지만 불가능의 이유는 될 수 없는 것이다.


Bester 란 단어는 없다. 하지만 Best 를 지나 더 좋은 솔루션을 의미함.


3. 

Design 은 믿음이다.

어려운 과정을 거쳐 하나의 솔루션이 나올 경우 옳지 못한 경영자는 그것이 답이므로 선택을 하지만 디자인 경영 관점에서는 어려운 과정에서 태어난 산출물을 다시 없애고 다시 생각해야한다. 한번 디자인이 나왔으므로 다음 디자인은 더 좋은 것이라고 생각할 수 있다. 이것이 곧 믿음인 것이다.

간혹 임원분들이 말도 안 되는 것을 요구하거나 물어보거나 한다.

주말 근무, 밤샘을 해서 나온 산출물인데 인정은 커녕 다시 또는 결과물에 대해 폄하를 한다.

개인적으로 그런 것에 대해 나도 분노 게이지가 올라갈 때가 있지만 어쩌면 그러한 것이 경영자가 가져야 할  "디자인 경영" 이 아닌가 한다.

담당자는 문제 해결에 촛점이 잡혀 이것이 최상인지 인지 못한다. 최상의 디자인을 찾게 해주는 것이 경영자의 역할이다.


4. 

열쇠를 고리에 끼는 열쇠 고리(Key Chain) 이 있다.

이것을 판매하는 사람은 그저 열쇠고리를 판다.

하지만 리서치를 해서 열쇠 고리에 대해 사람들의 이야기를 들어보자. 열소 고리가 어떤 의미가 있는지...

아이와의 추억, 소개팅 등을 연상할 것이고 그렇게 연상된 것을 다시 하나의 단어로 축약해서 광고 카피로 쓸 수 있다. 예를 들어 나에게 있어 "안전", "추억", "사랑", "첫사랑" 등등

디자인 경영을 하는 사람은 열쇠 고리 하나 가지고 사람들의 감성을 자극하는 광고 카피를 만들 수 있다.


5. 

디자인은 무엇인가?

"transformations of existing conditions into preferred ones" - Herbert A. Simon


6. 

Design Attitude

"Creativity is not a talent. It is a way of operation"


스티브 잡스는 빌 게이츠처럼 훌륭한 개발자는 아니다. 그는 슈퍼 사용자다. 이건희 회장도 마찬가지다.

가장 많은 컴플레인을 제기하는 슈퍼 고객이 조직에 가장 도움이 되는 고객이다.


디자인은 해보고 느끼고 보여주는 것.

- 사막의 이집트 피라미드를 생각해라

- 피라미드의 상단을 칼로 잘라봐라

- 위에서 바라봐라, 무엇이 보이는가

- 그 안으로 들어가봐라. 무엇이 보이는가

그것을 그림으로 그려봐라.


디자인은 Reframe 이다.

- 옆에서 보고, 뒤에서 보고, 사각에서 보고, 멀리서 보고, 가까이서 보고

- 그러면서 새로운 것을 창조하는 것이다.


애플은 아이튠즈를 오픈하기 전에 왜 10대들이 MP3 를 사지 않고 불법으로 다운로드 받는지를 조사했다.

조사결과 10대들은 신용카드를 가질 수 없어서 불법으로 다운로드 받는다고 결론. 스티브 잡스한테 법을 개정해야 한다고 보고. 스티브 잡스는 다시 답을 찾으라 했다.

결국 애플은 리서치를 통해 어른들은 불안해서 아이들에게 신용카드를 줄 수 없고, 아이들은 신용카드가 필요한데 부모들은 주지 않고 그러니 불법으로 파일을 구한걸로 결론.

이를 해결하기 위해 애플은 "allowance account" 를 만들어서 부모들은 이 계정으로 매달 일정 금액을 넣어주고 아이들은 이 계정으로 아이튠즈에서 음반을 구매.

디자인은 공감이다.

Limited 가 있다고 해서 현실적으로 불가능한 대안을 제시하는 것이 아니라 갈등이 있는 이유를 갈등 소유자의 입장에서 생각하고 이해하고 보고 느끼고 했을 때 Bester 대안이 나오는 것이다.


경영자는 전문가일 필요가 없다.

오히려 모르기 때문에 여러 가지 관점으로 볼 수 있다.

우리는 때로 전문가라는 틀에 갇혀 있어 생각을 더 확장 못하는 경우가 있다.

때로는 그 전문가란 것이 시스템을 구축하거나 장비를 사거나 할 수 있다. 하지만 전혀 예상치 않은 방법으로 대안을 구현할 수 있고 적용할 수 있다.


Red Mango 는 대한민국에서 1등 아이스크림 매점이다.

왜 그러한가.

레드 망고는 사람들이 왜 아이스크림 매장을 찾는지, 와서 무엇을 하고, 이야기 하는지를 지켜봤다.

우리 나라 사람들은 사진 찍기를 좋아하고 서로 공유한다. 그런데 일반적인 매장은 아이스크림이 이쁘게 나오지 않는 획일적인 조명이거나 또는 플래시를 터트릴만큼 어두운 조명이다.

그래서 각 테이블의 천장에 조명을 비추는 방식으로 해서 플래시가 터지지 않으면서 아이스크림이 이쁘게 찍히는 매장 인테리어를 했다.


6.

디자인은 상대방의 입장에서 느껴야 해결점이 보인다.


우리는 지하철 환승역에서 사람들이 많이 뛰는 걸 본다. 

왜 뛰는가?

내가 타려는 열차가 언제 오는지, 어디쯤 왔는지를 모르는 것이다. 정보의 부재로 불안해서 일단 빨리 가보자는 생각에 무작정 뛰는것이다.

환승이 시작될 때 환승할 기차의 지금 위치, 도착 예정시간 정보를 알려주면 사람들은 뛰지 않을것이다.

이것이 디자인이다!


아이들과 엄마는 쇼핑몰 가기를 원한다. 쇼핑몰은 집에서 차로 20분 거리에 있다.

쇼핑몰에 가는 동안 아이들은 차 안에서 어서 빨리 가자고 하고 때로는 아이들끼리 싸운다. 이미 엄마는 그러한 것에 지치고 화가 난 상태라 쇼핑몰에 도착하자마자 필요한 것만 사들고 빨리 나온다.

쇼핑몰은 고객을 최대한 오래 머무르게 해야 하는데 엄마는 빨리 나오려 한다.

아이들이 쇼핑몰에 도착하는 동안 엄마의 컨디션에 악영향을 주지 않기 위해 쇼핑몰 쿠폰북에 아이들을 위한 게임(숨은 그림찾기, 퍼즐 등)을 제공하면 아이들은 엄마에게 스트레스를 주지 않을 것이고 엄마는 차분한 마음으로 쇼핑을 길게 할 수 있다.


남자들은 배우자의 옷 사러갈 때 뻘쭘하고 시간 보내기가 곤란한 경우가 많고 더러는 짜증을 낸다.

옷 가게에서 이러한 남편들을 위해 배려(휴식처, 신문, 음식 등)를 위한 서비스를 제공한다면 기분 좋아진 남편들은 와이프의 옷 구매에 지갑을 쉽게 열 것이다.


애플이 아이튠즈에서 10대들의 음반 구매를 위해 부모의 마음과 아이들의 마음을 모두 고려해서 별도의 계정을 만든것도 이에 해당하다.

결국 디자인은 상대방을 이해하고 공감하고 몸으로 실천함으로써 해결점을 찾는 것이다.

내가 직접 모바일로 주문을 해봐야 불편함을 알 수 있고 내가 타사의 키보드 보안  프로그램을 설치해서 사용해봐야 고객/직원들이 보안 프로그램으로 얼마나 불편한지 아는 것이다.


정책을 기획하고 시행할 때도 머리에서 입에서 나오는 정책이 아닌 처음부터 끝까지 구상한 정책을 내가 직접 해본 뒤에 불편하고 비합리적인 것을 느껴야(Feedback) 최상의 솔루션이 나오는 것이다.


그것이 디자인 경영이다.


7. ask why five times

인도는 가장 추운날이 영상 4도이다. 이런 나라에서 부동액 처리가 왜 필요한가?

인도에서 생상되는 차량 생산 프로세스에서 이런 것은 빼는 것이 효율적인 것이다.


타이레놀은 병안에 넣고 이동시 약이 깨짐에 따라 솜을 넣었다. 그리고 깨짐 방지를 위해 코팅을 했지만

여전히 직원들은 솜을 넣었다. 왜 라고 말하는 직원이 있은 후에야 솜을 뺐다.

왜 라고 묻는 것이 디자인의 시작이다.



Posted by i kiss you
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강사 : KT 인재경영실의 김상효 전무

내용 : Collaboration 과 리더십



특강의 베이스는 모튼 한센이 지은 "Collaboration" 책에 대한 간략한 정리와 조직 생활에서의 경험담이다.

책을 읽으면 나오는 차트, 설명이 있는지라 대략적인 특강의 내용만 정리한다.



협업이 다들 중요하다고 주장하지만 우리 현실에서는 협업이 생각하는만큼 되지 않는다고 한다.

즉, 협업은 한 가지 일을 여러 사람이 하면 효율적이며 좋은 결과물을 내는 것이라 하지만 개인이 모여 집단이 되면 개인이 혼자 할 때보다 노력은 반비례 한다는 것이다.

그러한 연구가 독일의 링글만의 로프 당기기이다.



위의 표처럼 혼자 할 때는 100% 의 노력을 하지만 사람이 많아질수록 개인의 노력은 줄어든다.

이는 회사에서도 종종 본다.

팀원은 여러 명 있지만 누군가 하겠지 라는 심리로 결국 일의 효율성은 떨어지고 일 할 사람만 하는 걸 많이 본다. 때로는 나도 혼자 일할 때도 있고 또 링글만의 연구 처럼 다른 사람 눈치 보며 노력을 덜 하는 행태에 물 들어 갈 때를 느낄 때가 있고 이용한 적도 있다. ㅜㅜ


체계적 협업 추진단계

1단계 : 협업 기회를 평가하라 (협업을 통해 큰 성과를 얻을 수 있을까?)

협업은 좋다. 하지만 링글만의 연구처럼 언제나 좋지 않을 수 있다. 

협업함에 따라 정작 본연의 일을 못하는 기회 비용도 있고 협업함으로써 추가 비용도 발생한다.

결국 협업으로 나온 결과보다 더 큰 Loss 가 발생할 수 있다.

그래서 협업할지 말지에 대한 결정이 필요하다.


2단계 : 협업 장벽을 파악하라 (협업을 방해하는 장벽은 무엇인가?)


3단계 : 맞춤형 해결책을 적용하라 (협업 장벽 유형에 따라 최적의 대응방안을 실행하라)


협업 장벽의 종류

1) NIH(Not Invented Here) 장벽

- 폐쇄적 문화 : 주로 집단 내에서만 소통한다.

- 신분 격차 : 신분상의 경계를 넘고 싶어하지 않는다.

- 자기 의존 : 자신의 문제는 스스로 해결해야 한다고 생각한다.

- 두려움 : 문제를 드러내고 싶어하지 않는다.

=> NIH 장벽 : 사람들은 소속부서를 넘어 외부 부서의 의견을 구하려 하지 않는다.

NIH 장벽은 내가 개발하고 내가 관여하지 않은 것들은 관심갖지 않다는 것을 말한다.

외곬수, 똥고집 등이라 말할 수 있다.

컴퓨터 프로그램 개발 예를 든다면 나 역시도 과거에 내가 만든 소스를 누가 - 그게 파트장이든 팀장이든 - 왈가불가 하는걸 싫어했다. 그렇게 함으로써 버그를 찾고 개선이 되어도


2) 독점 장벽

- 경쟁 : 다른 동료, 다른 부서와의 경쟁

- 제한된 인센티브 : 개인적 목표에 대한 보상

- 너무 바쁨 : 다른 사라을 도울 시간이 없다.

- 두려움 : 지식을 공유하면 자신의 권력을 잃는다.

=> 남을 돕거나 자신이 알고 있는 것은 공유하려 하지 않는다.

고과 평가를 할 때 팀 실적이 아닌 개인 실적 기준으로 한다면 내가 세운 고과 목표만 집중하여 팀 실적이 나오지 않는다. 팀원들을 도와주지도 않을 것이며 일부러 더 안좋게 하는 경우도 발생할 것이다.

삼성전자가 잘 하는 것중의 하나가 '그룹 인센티브' 제도라 한다.

그룹이 잘 되어야 내게 인센티브가 나오니 서로 만나기만 하면 그룹 실정에 대한 고민을 하고 고민함으로써 성과는 좋아질 수 있기 때문이다.


예전에 모신 분중에 자기 업무의 프로그램 소스를 보면 면막을 준 분을 본 적이 있다. - 물론 난 아니지만 - 

어차피 몇일 고생하면 알 수 있는 소스지만 자기 밥그릇 때문인제 못 보게 한다.

우리 주위에는 이렇게 자기가 알고 있는 것이 밥그릇인마냥 내려놓지 않은 경우를 많이 보게 되고 결국 이것은 협업을 망치게 된다.


3) 검색 장벽

- 회사의 규모 : 대기업일 수록 검색 문제가 커진다.

- 물리적 거리 : 거리가 멀수록 검색이 어렵다.

- 정보의 과부하 : 너무 많은 정보는 검색을 어렵게 한다.

- 네트워크 부족 : 빈약한 인맥이 검색을 어렵게 만든다.

=> 정보나 사람을 찾기가 어렵다.

다른 부서, 다른 회사와 협업을 할 경우가 있을 때가 있다.

그런데 그 부서의 누구, 다른 회사의 누구와 일을 해야할지 모르는 경우가 많거나 안다고 해도 처음 말 꺼내고 붙이고가 어렵다.

또한 그 부서의 담당자와 과거에 악연이 있다면 더욱 힘든 장벽이 될 것이다.

물리적 거리야 전화, 메신저, 메일로 풀 수 있지만 인맥에 있어서 걸림돌이 생긴다면 그 만큼 괴로운 것도 없다.

결국 장벽을 없애기 위해서는 얼굴 한번밖에 보지 못한 인맥도 중요하고 주위 사람들과의 관계에서 적을 만들지 않는것도 매우 중요하다. 그것이 인맥의 시작이다.


4) 이전 장벽

- 암묵적 지식 : 이전하기 어려운 지식

- 공통 인지틀의 부재 : 함께 일하는 법을 모른다.

- 약한 유대 : 이전을 쉽게 만들 수 있는 유대감이 없다.

=> 한 곳에서 다른 곳으로 지식을 이전할 수 없다.

협업을 할 때는 상대방의 눈높이에 맞춰야 한다. 그것이 지식이든, 용어든, 업무이든간에 말이다.

네트워크 장비, 프로그래밍 언어를 모르는 현업한테 전문적인 용어를 바로 말하는 것이 이러한 것에 해당이 된다.

그러기 위해서는 다양한 경험이 있는 사람과 그 대화를 각 상대방에 맞춰 풀어주는 Role 을 가진 부서/사람이 필요할 때가 있다. 


협업이 맞춤형 해결책

1. 모두가 쉽게 이해, 설명할 수 있는 매력적인 통합 목표를 만들어라

각 분양의 전문가들이 이해할 수 있는, 설명할 수 있는 언어, 환경, 설득 등이 되겠다.


2. 다른 사람과 협업이 중요하다고 믿고 공동의 목표에 전념하는 팀워크를 만든다.


3. 협업을 권장하는 언어를 구사하라

긍정적인 언어와 부정적인 언어를 사용함에 따라 우리는 다르게 행동한다.

게임에 있어서도 "월스트리트 게임" 이라고 하면 서로 자기의 이익을 위해 게임을 하고 "부처의 게임" 이라고 하면 이타적인 게임을 하게 될 수 있다.


4. 개인/팀의 이익만 보지 않고 회사 전체의 시각으로 그룹 전체 성장을 위해 아이디어/전문지식 공유할 수

    있는 T자형 조직을 구성한다.


5. 기민한 네트워크를 구축해서 협업의 장애장벽를 해소해라.

기민한 네트워크는 결국 인맥이다. 

인사하고 명함 주고 도움 받은 일이 있으면 비타 500 이라도 줘서 성의를 표시한다면 그것이 바로 장벽 해소의 시작일 것이다.


Posted by i kiss you
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